作者：Yiling Zhou
自从开始教练实践后，我发现教练思维无处不在。
回顾2022年的工作，除了多变、复杂、困难之外，我最深的感悟是“信任”的力量。尤其是在跨区域合作中，团队成员之间的信任，是走向成功的必要条件。
跨区域合作中，既有与其他部门的合作和沟通， 也有同行之间的合作。
本以为同行之间更容易相互理解和合作，却发现因为各种因素的拉扯和影响，同行的合作更难。
困难主要在人和事的两个层面上：
“人”的层面
利益相关方跨度大，包括工厂、办公室、仓库和实验室，导致沟通维度大。
“事”的层面
– 部门不同，导致需求不一，内容繁杂；
– 各公司的流程不一致，在采购、物流、财务、法律、合规等方面都有特殊要求。
我们临时组建的项目小组，人员来自于集团不同的城市和公司，由于疫情的存在，大家彼此甚至都没有见过面，一直都是在网上交流。所以开始的时候彼此很陌生，缺乏了解。
而且，大家参加项目小组后，既要做好自己日常工作，还要投入额外的时间和精力完成项目小组的工作，并要定期与项目组的人员沟通交流，核对细节，这些都导致了初期工作中大家的犹豫、担心和躲避。
所以，跨区域项目中，初期的合作意愿度很重要。那么如何提升合作意愿度呢？工作都是人做的，如果人的思想统一了，工作也就顺利了。
如果用乌卡（VUCA）来形容跨区域的合作，那是最合适不过了，也就是多变性、不确定性、复杂性、模糊性。对此，我们需要设计愿景、建立信任和激发勇气来应对。那就是：
- 愿景。如何把项目和个人的愿景整合在一起？组织需要绩效，个人需要成长。达成共识才能协同高效。
- 信任。了解彼此才能增进信任，促进合作。我们都了解彼此什么？优势和经验是什么？谁在做什么？怎么做的？有哪些已知和未知？有哪些共性和个性？ 如何求同存异？
- 勇气。我们在面对哪些困难和挫折？我们能否尝试新的方法？能否承受失败和错误？还有哪些可能的方式方法？
这其中体现了教练会谈的几个原则，制定合约、建立信任、有效沟通、促进成长。
基于此，我们做了下面几件事：
- 达成共识。在项目开始的时候，分享彼此对项目的预期，澄清战略目标；列出分项任务，每人分清职责。
- 为了便于项目管理和进展跟踪，我们把项目分成1.0版本和2.0版本，这样更容易定义目标结果，有效管理复杂工作。
- 高频沟通。由于大家分属于不同的公司和地点，我们固定了每周的线上沟通时间，积极交流问题和想法，分享借鉴各自曾经的工作经验，知识共享。这其中，我利用教练的好奇心，鼓励大家的探索和接纳。
- 保持开放的心态。大家可以开诚布公地谈论问题和错误，允许错误和失误的发生，允许适度的尝试，这样才能快速看到小结果，并尽快调整目标和节奏。
- 尝试自管理模式，每周开会都会跟踪上周进展，讨论接下来的工作，并实时分解任务，调节难易程度，自由分工，如果谁时间不够，大家会协商调整，互相补位。
- 积极倾听。为了互相激励，我们在中期做了小结，每人写一句话，来描述自己在项目中的收获和心得体会，分享在组内，共同的感受和期待让大家增添了勇气和力量。
- 促进成长。在1.0 版本结束时，我们邀请了专业的引导师，为我们小组做了项目复盘，大家由浅入深、由近到远地系统分析和讨论了工作的方式方法，哪些需要继续坚持下去？哪些可以调整改进？这为个人和小组的进一步成长和提升奠定了坚实的基础。
此外，我常常听到大家的这几句口头禅：走一步看两步，接纳不完美、带着不确定向前走、跳出来看问题、边做边学、抓大放小、求同存异、谋事在人、重要的事情说三遍、卡住的时候要抬头看看目标。这些都是大家在合作中互相提醒和鼓励的话语，也是大家工作中经验教训的提炼，这是团队的力量！
经历了半年多的合作，小组成员在几项个人能力上都得到了提升：前瞻性、责任心、执行力、全局观和应变力等。接下来，项目组的经验也会在部门进一步分享和推广，让更多的人员受益，为更多的区域合作项目提供支持。
跨区域合作是未来几年很多企业都会面临的挑战和机遇，除了组织架构和流程统一之外，文化建设会起着非常重要的作用，如何赋能，如何创造多元包容的氛围，如何在为组织创造价值同时，也为员工的成长创造空间，是我们需要关注的地方。这方面工作做到位了，才能拥有灵活高效的团队。